管理会计师专业能力培训项目课程体系
管理会计师专业能力培训项目课程大纲
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模块名称
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具体内容
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企业税务管理与筹划实务
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一、税收中的奥秘
1.税收与经济合同的关系 案例分析（1）：仓储作业合同VS仓库租赁合同 案例分析（2）：采购安装合同的签订 2.税收与发票开具的关系 案例分析（3）：四流不一致的风险 3.税收与提供资料的关系 案例分析（4）：混合销售行为的税务处理 4.税收与票据贴现的关系 案例分析（5）：延期付款利息的税务处理 二、创新商业模式，破解税收困境 案例分析（6）：创新盈利模式，破解发票难题 案例分析（7）：变通销售方式，降低税收负担 案例分析（8）：架构交易方式，破解利息支出难题 案例分析（9）：设计交易内容，破解抵扣难题 案例分析（10）：慎选经营范围，降低税收负担 三、融资过程的纳税筹划 1.股权筹资的税务处理 案例分析（11）：股息红利所得享受免税待遇的条件 2.债权筹资的税务处理 案例分析（12）：关联方之间借贷的税务处理 3.类金融筹资模式 案例分析（13）：羊毛出在猪身上狗来买单 4.混合性筹资、投资业务 5.融资租赁（含融资性售后回租）的税务处理 四、投资过程的纳税筹划 案例分析（14）：投资资产的选择——以非货币性资产对外投资的最新政策与操作要点 案例分析（15）：投资对象的选择 案例分析（16）：组织形式的选择 五、购销过程的纳税筹划 案例分析（17）：购销价格的确定——如何应对营改增 案例分析（18）：购销方式的确定 案例分析（19）：交易结构的重新设计 六、薪酬设计的纳税筹划 案例分析（20）：如何设计薪酬体系 七、股权交易的纳税筹划 1.股份代持的潜在危险与解决方案 2.收回股权的方案设计 案例分析（21）：公司收回股权的方案设计 案例分析（22）：个人股东转让股权的方案策划——兼评个人股权转让的最新政策 八、企业重组中的纳税筹划 1.企业重组的最新税务处理 2.企业重组的纳税筹划 案例分析（23）：选择免税重组还是应税重组？ 案例分析（24）：如何确定各方的持股比例？ |
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互联网+时代的企业战略管理与风险防范
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一、传统企业转型战略与风险管理
1、企业战略管理转型 2、企业人力资源战略管理创新 3、互联网时代的组织机构转型 4、企业资本运营与财务管理创新 5、价值链与商业模式创新 二、互联网时代的新兴战略体系 1、互联网与移动互联网的现在与未来 2、互联网对制造业、传统产业的冲击 3、互联网引发的服务业、金融业的变革 三、互联网商业模式变革 1、互联网引发的产业融合 2、平台战略 3、互联网时代的商业模式 四、电子商务与供应链管理中的风险防范 1、企业互联网化 2、互联网对传统供应链的颠覆 3、电子商务供应链管理 4、供应链成本管理 5、物联网与电子商务 五、互联网时代的组织模式创新——众筹、众包与众创 众筹商业模式：非风险投资的选择 目标金额设定与众筹项目选择 众筹如何利用互联网和SNS的传播优势 众包：外部资源的利用与成本管理创新 众创：建立在平等、互利基础上的协作创新和价值缔造 |
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公司治理与审计实务
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课程目标：
在整体的道德框架范围内履行关于公司治理、内部控制、遵守法律法规和组织内部风险管理职责时，对相关审计知识和技能进行应用； 了解和理解审计和鉴证业务的流程，以及在执业规则框架内如何应用。 需要学习和掌握的核心能力： 定义什么是公司治理，解释公司治理在组织的有效管理和控制中以及它负责的资源有效管理和控制中的职能； 学习内部审计、遵守法律法规方面的职责； 通过职业道德框架，就遵守相关的职业规范、法律和规则，展现职业价值观和审计应用； 审计和鉴证业务的概念、审计的职能，区分内部审计和外部审计的职能； 审计师如何获得和接受审计业务，如何评估重大错报的风险，如何规划财务报表的审计； 描述和评价内部控制和相关的审计测试，以及如何跟公司管理部门沟通公司内部控制风险； 确认和描述审计师的工作和获得的审计证据，以及其他人做的工作和提供的审计证据； 管理部门的书面声明、会计期末之后发生的事件、持续经营假设的原则如何影响审计报告的类型，解释审计流程中最终的审核和报告。 |
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信息化背景下的管理会计实务操作与应用
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一、信息化、大数据时代的兴起给会计行业带来的五大挑战
1、挑战一：会计价值挑战 传统价值贬值：老板越来越不爱看三大财报（死表） 新兴价值缺位：老板想看的财务分析不会做（活表） 2、挑战二：时效性 传统周期： a)一年做一次预算 b)一个月结一次账 c)结完账出报表 d)出完报表做分析 缺陷： e)刻舟求剑：经营分析跟着结账周期走，无视企业经营周期 f)步步落后：永远赶不上老板的兴奋点，在下一阶段忙着上一阶段的事。 挑战三：新工具、新技能、新成员 挑战四：新形式 挑战五：新流程&制度 二、预算/成本管理员制度+成本中心预算工作指引 跨部门经营分析会（周/双周) 跨部门轮岗制度+业务调研流程 成本降解的七大基本思路+成本降解计划 重新梳理结帐流程，快速出月度业绩快报 管理会计发展动向及财务人员角色转换 管理会计的管理活动 财务人员向管理会计转型的路径 三、战略管理会计视角下的成本管控 1、战略对成本管控的影响是否真的空洞 2、超越成本核算的价值链成本管控思维 3、面向市场和客户的目标成本控制 4、超越生产的产品设计成本控制 5、流程视角的作业成本核算和控制 6、非主流的约束理论成本控制方法 7、战略成本管控的基本程序及实施 四、全面预算管理体系构建与实施 1、战略导向的全面预算管理实施机制 2、预算管理在企业管理中的定位 3、预算管理中的职责设定以及财务部门的角色 4、如何选择预算管理模式 5、全面预算各模块之间的内在逻辑 6、我国企业预算管理中存在的共性问题 7、预算管理的编制、实施与控制过程 8、预算编制程序及编制方法的综合运用 9、业绩评价与预算考核 五、多维度的绩效评价体系 “没有绩效评价就没有管理！” 1、绩效管理与绩效评价的演变过程及内涵升华 2、绩效管理基本框架 3、战略绩效管理体系案例解析 4、战略地图绘制及分析方法 5、绩效管理中关键指标设计 6、基于绩效管理的企业控制系统 六、企业集团管控与资源配置 1、企业集团管控常见问题及风险分析 2、企业集团全面预算控制与资源配置 3、企业集团资金集中管理与风险控制 4、基于价值链的企业集团绩效评价 5、企业集团视角内部控制建设与评价 七、信息化时代的财务共享服务中心建设实务 1、财务共享服务中心是什么 2、企业建立财务共享服务中心是内在需求吗 3、如何选择财务共享服务中心模式 4、如何设计财务共享服务中心建设方案 5、如何发挥财务共享服务中心的管理会计职能 6、财务共享服务如何与集团资金管控的协作 7、财务共享服务的典型案例分析 |
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全面预算管理的理论与实务
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一、预算管理发展概述
1、预算管理发展历程 2、传统预算与全面预算管理的比较 3、全面预算管理的特征与作用 二、全面预算与公司治理、内部控制 1、全面预算与公司治理 2、全面预算与内部控制 3、全面预算与公司治理、内部控制的逻辑关系 三、全面预算与战略规划 1、战略目标与全面预算 2、发展规划与全面预算 3、基于战略规划的全面预算管理案例 四、全面预算管理的组织机构与职责 1、全面预算管理的组织机构 2、全面预算管理机构的职责 五、全面预算目标的确定与分解 1、企业预算目标的确定 2、单一法人制企业预算目标的确定与分解 3、多级法人制企业集团预算目标的确定与分解 4、预算目标管理中应注意的主要问题 六、全面预算编制 1、如何正确理解预算编制 2、全面预算编制的内容体系 3、全面预算编制流程模式及编制逻辑 4、全面预算编制方法的应用 5、分行业预算编制案例 七、全面预算执行监控 1、全面预算执行监控概述 2、全面预算执行监控的责任主体及内容 3、预算更新 4、全面预算管理的执行授权 5、全面预算管理信息反馈系统 6、预算差异分析 7、面预算管理预警系统 8、预算调整 9、全面预算执行监控案例 八、全面预算考评 1、业绩导向与真实导向的选择 2、预算考评机制的设计要点 3、预算考核程序 |
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财务报表分析与企业绩效提升
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一、财务报表分析与商业模式
1. 商业模式与企业管理 2. 商业模式、企业管理与财务报表 3. 财务报表分析的逻辑切入点 4. 财务报表之间的勾稽关系 二、财务报表分析的基本框架——哈佛分析框架 1. 行业与战略分析——前提 （1）行业特征分析 （2）公司竞争战略 2. 会计分析——基础 （1）会计分析的步骤与方法 （2）资产质量分析 （3）盈利质量分析 （4）现金流量质量分析 3. 财务分析——重点 （1）财务分析方法 趋势分析法、比率分析法、比较分析法、因素分析法等 （2）通过杜邦分析法发现管理中存在的问题 1）透视企业的资产结构，防范经营风险 2）剖析企业资本结构与资金成本，防范财务风险 3）评价企业偿债能力，资产与权益的配比合理性 4）分析企业的利润构成，评价企业盈余品质 5）企业营运能力分析，提升运营效率 6）现金流分析，发现潜在的现金流风险 4. 前景分析——财务高增值活动 （1）财务预测 （2）用杜邦分析体系发现企业经营管理中的问题 三、财务报表分析助力企业绩效提升 1. 财务报表分析运用于企业绩效提升 2. 财务报表分析运用于管理决策 3. 财务报表分析运用于投资决策 四、经营分析报告的撰写技巧
1. 让数据会说话 2. 让分析有逻辑 3. 让建议可执行 |
